O elevador é o funcionário mais culpado do hospital.
Ele atrasa a limpeza.
Atrasa a alta.
Atrasa a rouparia.
Atrasa o transporte.
Atrasa o resíduo.
Atrasa todo mundo.
E tem uma vantagem enorme:
o elevador nunca se defende.
😂
Nunca participa da reunião.
Nunca manda e-mail.
Nunca apresenta atestado.
Nunca diz:
— Desculpa, pessoal. Eu estava levando uma maca para o 7º andar.
Por isso, quando alguma coisa atrasa no hospital, ele é um excelente suspeito.
08h12.
— Por que a limpeza ainda não começou?
— A colaboradora está esperando o elevador.
08h20.
— Ainda?
— Está cheio.
08h27.
Ela finalmente entra.
Para no 2º.
Para no 3º.
Entra uma maca.
Para no 5º.
Entra a rouparia.
Chega ao 8º andar.
A porta abre.
E alguém avisa:
— O quarto ainda não foi liberado.
😂
Ela volta.
No fim do turno, alguém abre a planilha e conclui:
“A produtividade dessa funcionária está baixa.”
Talvez.
Mas existe outra hipótese:
ela não é lenta.
o processo é lento.
E essa diferença vale muito dinheiro.
Aqui começa uma discussão que considero desconfortável.
Muitos hospitais não controlam efetivamente a produtividade da limpeza.
Controlam escala.
Controlam presença.
Controlam quantidade de limpezas.
Às vezes controlam início e término.
Mas produtividade é outra coisa.
Para falar seriamente em produtividade, eu deveria conseguir responder:
Quanto tempo o profissional passou limpando?
Quanto passou caminhando?
Quanto esperou elevador?
Quanto aguardou liberação?
Quanto perdeu buscando material?
Quanto foi consumido em retrabalho?
Quanto tempo existiu entre uma atividade e outra?
E principalmente:
onde foram parar os minutos que não aparecem na limpeza?
Se não conseguimos responder isso, talvez não estejamos medindo produtividade.
Estamos apenas contando atividades.
E contar limpezas não é controlar produtividade.
Existe ainda uma injustiça escondida nisso.
“Fulano é lento.”
Será?
Talvez Fulano limpe muito bem.
Mas percorra uma rota péssima.
Talvez o material esteja longe.
Talvez receba chamados fora de sequência.
Talvez chegue ao quarto antes da liberação.
Talvez espere elevador seis vezes por turno.
Talvez seja interrompido constantemente.
Talvez caminhe quilômetros dentro do hospital.
E então fazemos uma coisa extraordinária:
pegamos arquitetura, logística, comunicação, planejamento e espera…
e colocamos o nome do funcionário em cima.
Chamamos tudo isso de:
produtividade individual.
Aqui vai minha opinião mais impopular:
talvez parte da “baixa produtividade” da limpeza hospitalar seja, na verdade, baixa produtividade da gestão.
Sim.
Da gestão.
Não necessariamente do operador.
Porque uma equipe pode passar o turno inteiro ocupada e continuar produzindo menos do que poderia.
O profissional anda.
Espera.
Volta.
Procura.
Pergunta.
Sobe.
Desce.
É redirecionado.
Chega atrasado.
E termina o dia exausto.
Então alguém diz:
“Precisamos contratar mais gente.”
Talvez precise.
Mas antes eu faria outra pergunta:
Onde estão desaparecendo as horas das pessoas que já temos?
Faça uma conta simples.
Se 50 profissionais perderem apenas 20 minutos por turno em gargalos evitáveis:
são 1.000 minutos por dia.
Mais de 16 horas de capacidade operacional.
Todos os dias.
E aqui está a parte curiosa:
ninguém necessariamente ficou parado.
O desperdício aconteceu enquanto todo mundo estava trabalhando.
É por isso que ele é tão difícil de enxergar.
Talvez alguns hospitais não tenham apenas um problema de mão de obra.
Talvez tenham um problema de:
logística,
sequenciamento,
distribuição,
deslocamento,
comunicação,
espera
e visibilidade operacional...
que recebeu o nome conveniente de “falta de produtividade”.
E contratar mais pessoas para compensar um processo que perde horas todos os dias pode simplesmente transformar:
um processo ineficiente
em
um processo ineficiente mais caro.
Essa frase provavelmente vai incomodar alguém.
Ótimo.
Vale discutir.
Foi justamente tentando enxergar esse espaço invisível entre uma limpeza e outra que começamos a desenvolver no BACPRO a Trilha do Operador.
A lógica é simples.
Em vez de olhar apenas:
início → limpeza → fim
passamos a observar a jornada:
login → preparação → deslocamento → chegada → limpeza → novo deslocamento → próxima atividade.
Não para criar um Big Brother da limpeza.
Mas para responder algo muito mais importante:
o problema está no profissional ou no processo?
Se um trajeto normalmente leva quatro minutos e hoje levou quinze, existe algo para investigar.
Agora, se vinte profissionais começam a perder tempo exatamente no mesmo trajeto...
talvez não tenhamos vinte funcionários improdutivos.
Talvez tenhamos encontrado um gargalo.
E os dados acabaram de contar uma história que ninguém estava vendo.
Por isso, da próxima vez que alguém disser:
“Essa equipe está demorando demais.”
eu evitaria procurar imediatamente um culpado.
Primeiro procuraria os minutos.
Onde ficaram?
No corredor?
Na liberação do leito?
No almoxarifado?
Na distribuição?
Na comunicação?
No planejamento?
Ou...
😂
no elevador?
Porque talvez o pobre elevador esteja sendo acusado injustamente há décadas.
E agora quero histórias reais:
Qual foi o lugar mais absurdo onde você descobriu que o tempo da equipe estava sendo perdido dentro de um hospital?
Tenho a impressão de que os comentários desta publicação podem revelar coisas que nenhum indicador mostra.
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Autor: Henrique Klein — CEO e Fundador da Elroi Tecnologia Hospitalar, Fundador e Diretor de Inovação da Biont Biotecnologia, além de Inventor e Pesquisador Independente em Tecnologias para a Saúde. Todos os direitos reservados.
