Tenho estudado bastante os modelos de IMR utilizados na limpeza hospitalar, principalmente em hospitais públicos.
E, quanto mais fui a fundo nesse assunto, mais uma coisa começou a me incomodar.
Percebi que talvez exista um problema anterior à própria fórmula do IMR.
O problema está naquilo que conseguimos — ou não conseguimos — enxergar dentro da operação.
A primeira coisa que me chamou a atenção foi perceber que, em muitos casos, parte dos dados utilizados para avaliar o serviço de limpeza hospitalar é produzida pela própria empresa que está sendo fiscalizada.
Isso não significa que exista irregularidade.
A minha dúvida é outra:
como o hospital consegue confrontar esses dados com aquilo que realmente aconteceu na operação?
Depois comecei a observar como a fiscalização acontece.
Na prática, ela não consegue estar em todos os ambientes, acompanhar todas as limpezas e observar tudo o que acontece durante 24 horas.
É humanamente impossível.
Um hospital pode ter centenas ou até milhares de ambientes. Pode ter limpezas concorrentes, terminais, emergenciais, solicitações extraordinárias, alterações de cronograma e centenas de profissionais circulando ao mesmo tempo.
Foi aí que cheguei a uma conclusão que considero importante:
grande parte do modelo tradicional de IMR ainda depende da percepção humana.
Se uma inconformidade é percebida, identificada e registrada, ela entra no processo de medição.
Mas comecei a me perguntar:
e aquilo que aconteceu e ninguém percebeu?
Não entra.
E aquilo que aconteceu, mas não foi registrado?
Também não entra.
E é justamente aí que, na minha visão, mora o problema.
O que não enxergamos também deveria fazer parte do resultado
Dentro de uma operação de limpeza hospitalar, podem acontecer situações como:
- limpezas realizadas muito depois do horário previsto;
- ambientes que permaneceram com a limpeza expirada;
- intervalos excessivos entre uma limpeza e outra;
- limpezas programadas que não foram realizadas;
- alterações de cronograma que aumentaram o intervalo entre as limpezas;
- mudanças de periodicidade;
- limpezas realizadas fora da programação temporal;
- solicitações atendidas com atraso;
- correções realizadas durante a operação que não ficaram registradas;
- erros que simplesmente não foram percebidos.
Tudo isso aconteceu.
Mas, se ninguém percebeu ou registrou, será que entrou no IMR?
Provavelmente não.
E essa pergunta mudou bastante a minha forma de enxergar a medição do resultado da limpeza hospitalar.
Porque comecei a perceber uma diferença enorme entre duas coisas:
aquilo que aconteceu na operação e aquilo que a fiscalização conseguiu encontrar na operação.
Não necessariamente são a mesma coisa.
Foi então que comecei a me fazer uma pergunta que considero fundamental:
Estamos medindo a qualidade da limpeza hospitalar ou estamos medindo aquilo que conseguimos perceber durante a fiscalização?
Existe uma diferença entre “não aconteceu” e “não foi encontrado”
Esse ponto, para mim, é essencial.
Imagine que durante um mês a fiscalização encontrou 20 inconformidades.
Temos 20 inconformidades registradas.
Mas quantas realmente aconteceram?
20?
50?
500?
Não sabemos.
E, se não sabemos, existe o risco de confundirmos ausência de registro com ausência de problema.
Foi justamente isso que começou a me incomodar.
Porque não tem muito sentido penalizarmos fortemente uma inconformidade encontrada enquanto podemos deixar passar milhares de metros quadrados de limpeza executados fora do padrão simplesmente porque ninguém conseguiu perceber.
A percepção humana tem limite.
E isso não é uma crítica aos fiscais, à Hotelaria Hospitalar, à CCIH ou à Qualidade.
É justamente o contrário.
Nenhuma equipe humana consegue ter olhos e ouvidos em milhares de ambientes ao mesmo tempo.
IMR não é multa
Existe ainda outro ponto que considero importante esclarecer.
IMR não é multa.
O Instrumento de Medição de Resultado existe para relacionar o pagamento ao resultado efetivamente entregue, conforme os critérios definidos no contrato.
A lógica deveria ser bastante simples.
Se o serviço alcançou o resultado contratado, a empresa recebe o valor correspondente ao desempenho alcançado.
Se o resultado ficou abaixo do estabelecido, o pagamento pode ser ajustado conforme as regras previstas.
Portanto, para mim, a discussão não deveria começar pela penalização.
Deveria começar pela pergunta:
o que realmente foi entregue?
E, para responder isso de maneira justa, precisamos conseguir medir a operação.
Foi aí que comecei a pensar em medir aquilo que aconteceu, e não apenas aquilo que alguém encontrou
Depois de estudar bastante esse problema, comecei a chegar a uma conclusão.
Talvez um IMR mais justo não possa depender somente da percepção humana.
Precisamos transformar a própria operação em dados.
Por exemplo:
quantos metros quadrados de limpeza foram demandados?
E:
quantos metros quadrados de limpeza foram efetivamente realizados?
A diferença entre esses dois números já nos mostra algo que antes dependia de alguém perceber.
Mas podemos ir muito além.
Podemos comparar:
limpezas programadas × limpezas realizadas;
horário previsto × horário realizado;
tempo esperado de resposta × tempo efetivo de resposta;
tempo de limpeza válida × tempo com limpeza expirada;
demanda de limpeza × execução da limpeza.
Quando comecei a olhar dessa maneira, percebi que grande parte daquilo que antes dependia da fiscalização humana poderia ser identificada matematicamente.
E isso, para mim, muda completamente a discussão sobre IMR na limpeza hospitalar.
A tecnologia pode enxergar aquilo que nós não conseguimos enxergar
Não estou defendendo substituir a fiscalização humana por tecnologia.
Seria um erro.
O que acredito é exatamente o contrário:
a tecnologia deveria ampliar a capacidade da fiscalização humana.
Um sistema de limpeza hospitalar pode acompanhar milhares de eventos que nenhum profissional conseguiria acompanhar individualmente.
Pode registrar horários.
Pode identificar atrasos.
Pode verificar limpezas expiradas.
Pode comparar cronogramas.
Pode acompanhar recorrências.
Pode medir tempos.
Pode registrar alterações.
Pode mostrar aquilo que aconteceu em centenas ou milhares de ambientes.
A tecnologia permite que Hotelaria Hospitalar, CCIH, Qualidade e fiscalização tenham olhos onde fisicamente não poderiam estar.
E o profissional continua fazendo aquilo que a tecnologia não consegue substituir: analisar contexto, interpretar situações e tomar decisões.
Existe outro problema que comecei a perceber: o tamanho do hospital
Quanto mais estudei os modelos de IMR, outra coisa começou a me chamar a atenção.
Muitos trabalham com limites absolutos de inconformidades.
Mas comecei a pensar:
como podemos utilizar praticamente a mesma régua para um hospital com 300 ambientes e outro com 3.500 ambientes?
Um hospital com 3.500 ambientes naturalmente possui uma operação muito maior.
Tem mais limpezas.
Mais circulação.
Mais solicitações.
Mais profissionais.
Mais metros quadrados atendidos.
E, matematicamente, também terá mais oportunidades para que ocorram erros.
Imagine dois hospitais.
Um possui 300 ambientes e registra 20 inconformidades.
Outro possui 3.500 ambientes e também registra 20 inconformidades.
Os dois tiveram o mesmo desempenho?
Obviamente essa pergunta não pode ser respondida apenas contando as 20 ocorrências.
Precisamos conhecer o tamanho da operação que produziu essas ocorrências.
Foi aí que comecei a perceber que talvez o número absoluto de inconformidades seja uma informação insuficiente.
Precisamos medir proporcionalidade.
Talvez seja necessário parar de contar erros e começar a medir desempenho
Essa foi provavelmente a maior mudança na minha forma de pensar o IMR.
Em vez de simplesmente perguntar:
“Quantos erros aconteceram?”
comecei a considerar mais importante perguntar:
“Qual percentual da operação ficou fora do resultado esperado?”
Isso muda bastante a lógica.
Porque permite considerar a quantidade de ambientes, a metragem atendida, a quantidade de limpezas realizadas, a criticidade dos ambientes, os atrasos, as limpezas expiradas e o próprio volume da operação.
Um hospital de 300 ambientes deixa de ser comparado diretamente com um hospital de 3.500 ambientes apenas pelo número absoluto de ocorrências.
Passamos a medir o erro em relação àquilo que realmente deveria ter sido entregue.
Para mim, isso é muito mais próximo de uma verdadeira medição de resultado da limpeza hospitalar.
Foi dessa inquietação que nasceu uma metodologia dentro do BACPRO
Essas perguntas não ficaram apenas no campo teórico.
Elas acabaram influenciando diretamente a forma como passamos a desenvolver o BACPRO.
Começamos a trabalhar com a ideia de que um software de limpeza hospitalar não deveria servir apenas para registrar tarefas, digitalizar checklists ou mostrar que determinada limpeza foi realizada.
Ele deveria produzir dados capazes de confrontar:
o que deveria ter acontecido × o que realmente aconteceu.
Foi dessa lógica que começamos a desenvolver uma metodologia de IMR automático, baseada nos próprios eventos produzidos durante a operação.
A ideia é reduzir a dependência exclusiva da percepção humana para identificar os desvios.
Não para substituir o fiscal.
Mas para entregar ao fiscal algo que antes ele simplesmente não tinha:
uma visão muito mais próxima da totalidade da operação.
No final, cheguei a uma conclusão bastante simples
Quanto mais estudo esse assunto, menos acredito que o grande problema esteja simplesmente na fórmula do IMR.
Uma fórmula pode ser matematicamente perfeita.
Mas existe uma pergunta anterior:
quais dados estamos colocando dentro dela?
Porque um IMR só consegue medir aquilo que chegou até ele.
Se medimos apenas as inconformidades que alguém conseguiu perceber, estamos medindo uma parte da realidade.
Quando começamos a registrar automaticamente aquilo que foi solicitado, programado, realizado, atrasado, expirado ou não realizado, começamos a enxergar uma realidade muito maior.
E talvez essa seja a principal mudança que a tecnologia pode trazer para a gestão da limpeza hospitalar:
parar de medir apenas aquilo que conseguimos encontrar e começar a medir aquilo que realmente aconteceu.
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